DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ VE KAMU YÖNETİMİNDE UYGULANABİLİRLİĞİ

Kadir SARIKAYA

Stj. Gümrük Kontrolörü

 

 

Değişen ve sürekli gelişme gösteren dünyamızda bireylerin bu değişim karşısında duyarsız kalmalarına olanak bulunmamaktadır. Küreselleşme olgusu ile birlikte geleceğimiz sadece kendi yaşadığımız şehir ve ülkeye değil tüm bir dünyaya endekslenmekte, bu durum ise değişen ekonomik entegrasyona uyum sağlamak zorunluluğunu ortaya çıkarmaktadır. Bir ülkede yasal veya ekonomik alanda meydana gelen bir değişiklik diğer ülkeleri de etkilemekte, olumlu veya olumsuz sonuçlar doğurabilmektedir.

Dünya ekonomik faaliyetlerde küreselleşirken bölgeler arası bir entegrasyonunda yaşandığı görülmektedir. ABD, NAFTA (Kuzey Amerika Serbest Ticaret Anlaşması), APEC (Asya Pasifik Ekonomik İşbirliği), EU (Avrupa Birliği) vb. Bu bütünleşme hareketi çerçevesinde Türkiye'de kendisine uygun bir bütünleşme yoluna gitmiş ve bir yandan Avrupa Birliği ile imzalanan Gümrük Birliği anlaşması ile bu sürece katılırken diğer yandan da tam üyelik hususunda sürdürülen müzakerelerle sosyal, siyasal, ekonomik işbirliği ve entegrasyonunu sağlamaya çalışmaktadır.

Türkiye'nin Gümrük Birliği’ne girmiş olması işletmelerimizi otomatik olarak yapısal değişmelere ve bununla birlikte ortaya çıkan daimi rekabet ile karşı karşıya bırakmıştır. Gümrük birliği, işletmelerimizi belli noktalarda bağımlı yapmış olmakla birlikte yapılarında da köklü değişiklikler yapma zorunluluğunu doğurmaktadır. Özel sektör organizasyonları açısından karşı karşıya kalınan bu durum kamu sektöründeki organizasyonlar açısından da kaçınılmaz olacaktır.

Kalitenin bir opsiyon değil bir zorunluluk haline gelmesi, farklılaştırma, özel taleplere özel çözümler, teknolojinin hızı ve sunduğu imkanlar gibi bir çok faktör kamu sektörü, özel sektör ve üçüncü sektördeki (vakıflar, dernekler, hayırsever kuruluşlar, kulüpler vs.) tüm organizasyonları da yeniden yapılanmaya zorlamaktadır. Önemli olan çevreyi okumak, izlemek gibi aktif eylemler yanında, çevreyi yaratmak, yeniden konumlandırmak gibi proaktif eylemler gerçekleştirmek olmalıdır. Özellikle son yıllarda bilişim dünyasındaki gelişmeler, yarının bugünden çok farklı olacağını göstermektedir.

Burada Değişim Mühendisliği konusu teorik olarak ele alınacak, uygulamaları hakkında örnekler verilmek suretiyle açıklanacak, daha çok özel sektör kuruluşları açısından geçerli olduğu yanılgısına düşülen bu yönetim yaklaşımının kamu kurumları açısından da geçerli olabileceği hususu üzerinde durulacaktır.

Kavram Olarak Değişim Mühendisliği

İlk kez 1990’lı yılların başında Amerikalı yönetim uzmanı Michael Hammer tarafından tanımlanan ve günümüzde her zamankinden daha popüler olan Değişim Mühendisliği dünyada birçok yöneticinin ilgisini çekmekte ve onları etkilemektedir.

Hammer’ın 1992 yılında ünlü Harward Business Review adlı dergide yayınladığı “Reengineering: Don’t Automate, Obliterate” (Değişim Mühendisliği: Otomasyon Değil, Yıkıcı Güç), başlıklı makalesi iş dünyasında büyük beğeni kazanmıştır. Yine yönetim uzmanı olan James Champy ile birlikte 1993 yılında yayınladıkları “Reengineering the Corporation” adlı kitapta bu kavramı şöyle tanımlamaktadırlar: “Değişim Mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde tasarlanmasıdır.”

Değişim Mühendisliği, en kısa ve genel tanımıyla, herşeye yeniden başlamaktır. Var olanı tamir etmek yada aşamalı değişiklikler yapmak yerine işi veya organizasyonu daha etkin hale getirmenin yollarını keşfetmektir. Küçülmek, organizasyon şemalarında değişiklik yapmak veya otomasyona geçmek gibi yeniden yapılanma yöntemlerinden farklı olarak, gerekli olmayan işlerden kurtulmak ve işi yapmanın daha iyi yollarını bulmak için işi en başından sonuna kadar, yeniden düşünmektir. Bu çerçevede teknolojiyi, yeni süreç tasarımlarının oluşturulmasında kullanır.

Dünyada gelişmiş ülkelere bakıldığında yönetim yaklaşımları açısından kurumlarımızın istisnaları olmakla birlikte çok ileride olduklarını söylemek güç olacaktır. Ancak bu olumsuz olarak ifade ettiğimiz durum bir başka açıdan bakıldığında avantaj olarak görülebilir. Zira gelişmiş ülkeler fonksiyonel hiyerarşik organizasyonları uzun süreden beri uygulamaktadır ve bu teknikler o kurumlar için bir atalet durumu oluşturmaktadır. Kemikleşen bir yapının çok kısa süre içinde atılması ve yerine yeni tekniklerin rekabeti sağlayacak modellerin alınması güç görünmektedir. Değişim mühendisliği eski olan tüm kuralları atıp yeni ve devrimsel nitelikte bir çaba gerektirir ki bu gelişmiş ülke kurumları için oldukça zor görünmektedir. Kemikleşen yapıyı çözmek ve belli bir zaman diliminde bunu gerçekleştirmek uzun süreli bir adaptasyon dönemine ihtiyaç duymaktadır. Oysa ülkemizde tüm yönetim yaklaşımlarını adım adım yaşamadan ve kurumlarında tam olarak kemikleşmemiş eski iş yapma usullerinden direkt süreç odaklı yönetim anlayışına sıçranılması gelişmiş ülke organizasyonlarına oranla daha kolay gözükmektedir.

Değişim Mühendisliği Kapsamı

Kapsamı dar bir çerçevede sınırlandırmak, yaklaşımın temel felsefesine aykırı düşecektir. Değişim Mühendisliği, değişimi esas alan herşeyin yeni baştan tasarımı çabalarını kapsamaktadır. Yeniden tasarımı, radikal bir bakış açısı ile kurum içinde ve kurumun çevresiyle ilişkilerindeki her türlü faaliyette öngörür.

Değişim Mühendisliğinin temelinde dört kavram üzerinde durulmuştur. Bunlar; temel, radikal, çarpıcı ve süreçtir. Sabit değer ve varsayım yoktur. Bu nedenle bu tekniği uygulayan işletmelerin çoğu sürecin içinde varolan varsayımlara karşı korunaklı olmalıdır. Önce bir işletmenin ne yapması gerektiği belirlenir, sonra da bunu nasıl yapması gerektiği. Var olanlar göz ardı edilir ve ne olması gerektiği araştırılır. Radikal yeniden tasarlama, işlerin köküne inme mevcut olanla oyalanıp yapay değişiklikler yapmak yerine eskiyi tamamen unutmak demektir. Değişim Mühendisliği radikal yeniden tasarımı ve var olan tüm süreçleri göz ardı edip iş yapmanın yepyeni yollarının yaratılmasını gerektirir. İşin geliştirilmesi, iyileştirilmesi ya da değiştirilmesinden ziyade işin yeniden icat edilmesi gerekir. Marjinal ve aşamalı geliştirmeler yapmak değil, performansta önemli sıçramalar gerçekleştirilmesini ifade eder. Bu nedenle ancak büyük bir patlamaya ihtiyaç duyulduğunda uygulanmalıdır. Marjinal geliştirmede bazı ayarlamalar yapılması yeterliyken, çarpıcı geliştirmede eskiyi çöpe atıp yerine yenisini getirme söz konusudur.

Değişim Mühendisliğinin Süreç ve Aşamaları

- Değişim Mühendisliğini Gerçekleştirecek Olan Birey ve Grupların Belirlenmesi.
- Varolan Görev ve Yapıların Belirlenmesi
- Örgüt Değerlerinin Yeniden Şekillendirilmesi
- Değişimi Satma ( Pazarlama ) Eylemi ve
- Ortaya Çıkan Direnişlerin Yok Edilmesidir.

İş süreçlerinin yeniden yapılanması değişim mühendisliği uygulamaları için yeterli değildir. İşletmenin örgüt yapısında da kullanılan tüm süreçler ve bu süreçleri destekleyen sistemlerin de yeniden yapılanması gerekmektedir.

Değişim Mühendisliği projelerinin sonuca ulaşması için yedi temel noktanın olduğu söylenebilir.

1. İşler Sonuçlar Etrafında Organize Edilmeli: Yaklaşım süreçlere uygulanacağı zaman temel hedef süreçlerin basitleştirilerek istenen amaca ulaşmasıdır. Yani süreçlerin yeniden tasarlanmasında karmaşık süreçleri oluşturmak değil, bilakis hedefe kolay ulaşılabilecek yolu bulmak olmalıdır. Genelde, kontrolün kolay bir şekilde yapılabilmesi ve dökümantasyonun sağlanabilmesi için süreçler karmaşık hale getirilmişlerdir. Amaç süreçlerin basitleştirilerek işleri sonuçlar etrafında organize etmek olmalıdır.

2. Müşterilerin Kuruma (İşletmeye) Direk Teması Gerçekleştirilmeli: Üretmiş olduğumuz ürünün ya da sunmuş olduğumuz hizmetin değerlemesini yapacak olan müşteridir. Dolayısıyla süreçlerimizin değerlendirilmesinde daha iyi gözlemci olabilmeleri için onların fikirlerinden ve deneyimlerinden istifade etme yoluna gitmek, onları süreçlere dolaylı bir şekilde katmak süreçlerin daha iyi çıktılar sağlamasında faydalı bir yol olarak gözükmektedir. Bunun için müşterilere çeşitli zamanlarda ve çeşitli şekillerde anketler uygulamak, onlarla mülakat yapmak çok faydalı olacaktır.

3.Teknoloji Kullanılmalı: Teknolojide yaşanan ve hali hazırda yaşanmakta olan değişimin ve gelişmenin inanılmaz boyutlarda olduğu açık bir şekilde görülmektedir. Teknolojide yaşanan bu gelişmeden istifade etmek işletmeler için bir zorunluluk olmuştur. Dolayısıyla aşırı rekabet ortamında değişim mühendisliği projelerini uygulayacak olan kurumların teknolojiyi yoğun bir şekilde kullanması gerekmektedir. Teknolojiyi kullanmanın organizasyona sağlayacağı yararların başında ise çevrim zamanının kısalması ve zaman kayıplarını minimize etmesidir.

4. Kontrol, Bazı Kurallar ve Değerlendirmelerle Sağlanılmalı: Kontrol kurumlarda bir çok aşamada yaşanan bir zorunlulukmuş gibi karşımıza çıkmaktadır. Kontrolün sık ve bir çok aşamada direkt bir şekilde yapılmasından çok yetkilerin bir bölümünün devredilmesi ile belli aşamalarda yapılması hem zaman hem de parasal olarak işletmeye getiri sağlayacaktır. Dolayısıyla direkt kontrolü ortadan kaldırarak zamandan kazanmak değişim mühendisliği projelerinin başarı anahtarlarından biri olmuştur.

5. Farklı Birimlerdeki Aynı Görevler Birleştirilmeli: Kurumlarda tanımlanmış bir çok görev ve bu görevleri yapacak bir çok eleman bulunmaktadır. Tanımlanmış bir çok görev bazen farklı birimlerde tekrarlanması sebebiyle zaman ve maliyet kayıplarına yol açmaktadır. Eğer görevler arasında tekrarlar ortadan kaldırılırsa, işler arasında ortak noktalar birleştirilirse, zaman tasarrufu sağlanacaktır.

6. Çalışanlara Karar Hakkı Verilmeli: Süreçlerin etkin ve verimli bir şekilde gerçekleşmesi ancak çalışanların işe sahiplenmesi ile mümkün olmaktadır. Bu ise onlara yetkinin devredilmesi ve süreçler üzerinde etkilerinin arttırılmasını beraberinde getirecektir. Ancak yetkilendirmeden kastedilen klasik yetki devrinin sağlanması değil işgörenin güçlendirilmesi (empowerment) anlamına gelmektedir. Empowerment, Webster's New Collegiate sözlüğünde ise şu şekilde tanımlanmaktadır; "İşçilere, kendi işlerini yaparken karar verme için otorite verme". Bu tanımda görülen önemli nokta, otoritenin, sorumluluğun ve karar vermenin süregelen bir şekilde olmasıdır.

7. Geri Dönüşüm Kanalları Oluşturulmalı: Her süreç içerisinde, bir geri dönüşüm kanalı oluşturmak, bizim süreçleri ileride daha iyiye götürmemizi sağlayacaktır.

Değişim Mühendisliği Uygulama Örnekleri

Şimdiye kadar soyut bir şekilde açıklanmaya çalışılan bu yaklaşımın aşağıda yer alan somut örneklerinin konuyu daha anlaşılır hale getireceği kanaatindeyiz.

Değişim mühendisliğinin iyi bir örneği Kodak'ın 1990’lı yıllarda Fuji ile girdiği rekabet karşısında yaratmak durumunda kaldığı ürün geliştirme sürecidir. Kodak'ın ezeli rakibi Fuji, 35 mm. ve tek kullanımlık yeni bir fotoğraf makinesini piyasaya sürmüştür. Müşteri bu makineyi içinde filmiyle birlikte satın almakta, bir kez kullanmakta ve sonra imalatçıya geri vermektedir. İmalatçı ise filmi bastıktan sonra makineyi yeniden kullanılmak üzere parçalara ayırmaktadır. Kodak'ın bu makineyle rekabet edecek bir ürünü yoktur. Şirketin geleneksel ürün geliştirme süreci, Fuji'nin makinesine rakip bir ürünün yaratılması için 70 hafta harcanmasını gerektirmektedir. Böyle bir gecikme Fuji'ye bu yeni pazarda öne geçmek avantajı sağlayacaktır. Kodak, Fuji'ye bu avantajı vermemek için ürün geliştirme sürecine değişim mühendisliği uygulamıştır.

Kodak ürün geliştirme sürecine, CAD/CAM (bilgisayar destekli tasarım/ bilgisayar destekli imalat) adı verilen yenilikçi bir teknoloji sayesinde değişim mühendisliği uygulamıştır. Sadece, kağıt yerine ekran üzerinde çalışabilmek bile tasarımcıların bireysel verimliliklerini arttırmaya yeterli iken; bu tür bir teknolojinin kullanımı ile, bir bütün olarak süreç üzerinde marjinal bir etki sağlanmıştır. Kodak'ın sürecine değişim mühendisliğini uygulayabilmesini sağlayan teknoloji bütünleşik bir ürün tasarım veri tabanıdır. Bu veri tabanı her gün tüm mühendislerin çalışmalarını toplar ve uyumlu bir bütüne dönüştürür. Her sabah, tasarım grupları ve bireyler veri tabanını inceleyerek, başka birisinin önceki gün yaptığı çalışmaların kendileri veya tasarımın tümü için bir sorun yaratıp yaratmadığına bakarlar. Sorun varsa, haftalarca ve hatta aylarca boş yere uğraşmak yerine o sorunu anında çözerler. Dahası bu teknoloji imalat mühendislerinin alet tasarımına on hafta içinde, yani ürün tasarımcıları ilk prototipi oluşturur oluşturmaz başlamalarını sağlamaktadır. Kodak'ın, uyum mühendisliği adı verilen yeni süreç, uzay ve otomotiv endüstrilerinde yaygın olarak kullanılmış ve son zamanlarda tüketici ürünleri şirketlerinin de ilgisini çekmeye başlamıştır. Kodak, uyum mühendisliği sayesinde 35 mm.'lik ve tek kullanımlık fotoğraf makinesini kavramdan üretime geçirmek için gereken süreyi nerdeyse yarı yarıya azaltarak otuz sekiz haftaya indirmiştir. Dahası, yeni süreç sayesinde ürün tasarımı bitmeden çalışmaya başlayabilen alet tasarımcılarının görüşlerinden yararlanarak daha kolay ve ucuz şekilde imal edilebilecek bir tasarım yaratılabilmektedir. Kodak tek kullanımlık makinenin maliyetini % 25 oranında azaltmıştır.

Bir diğer uygulama örneği de IBM Credit şirketinde yaşanmıştır. IBM'in yan kuruluşu olan IBM Credit Corporation, IBM'ın sattığı bilgisayar program ve hizmetlerinin finansmanını yapmaktadır. Müşterilere yapılan bilgisayar satışlarının yanında ayrıca bu satışların finansmanın da yapılması gerçekten karlı bir iş kolu olduğundan, IBM Credit, IBM'nin en çok önem verdiği işletmelerinden birisidir. IBM'nin bölge satış temsilcisi bir finans talebi için arandığında birçok formalitelerden geçmekteydi. Bu sürecin tamamı ortalama altı gün sürmekte ve hatta bazen iki hafta gibi bir süreye uzamaktaydı. Satış temsilcisine göre bu git gel çok uzundu; zira bu süre içinde müşteri başka bir finans kaynağı bulabilir, başka bir bilgisayar satıcısı tarafından baştan çıkarılabilir; hatta, tüm satış anlaşmasından vazgeçebilirdi. Böylece satış temsilcisi defalarca tekrar tekrar arayıp, "Benim anlaşmam nerede? Ne zaman çıkacak?" diye sorardı. Doğal olarak kimse bu sorunun yanıtını bilmezdi, talep zincirin biryerlerinde yitip gitmiş olurdu çünkü. IBM Credit bu süreci iyileştirmek için pek çok yol denedi. Örneğin; temsilcinin anlaşmanın durumu hakkındaki sorularını yanıtlayacak bir kontrol ofisi kurulmasına karar verildi. Yani, her bölümün talebi, zincirin bir sonraki halkasına iletmesindense, talep ilk alındığı kontrol ofisine gelecekti. Burada bir yetkili, tamamlanmış olan her adımı kağıdı tekrar göndermeden önce işaretleyecekti. Bu çözüm gerçekten de bir sorunu halletmişti: kontrol ofisi labirentin içindeki her talebin yerini biliyor ve satış temsilcisine istediği bilgiyi verebiliyordu. Ama ne yazık ki bu bilginin bedeli, gelgit zincirine bir halka daha eklenmesi olmuştu. En sonunda, IBM Credit'teki iki yöneticinin aklına bir fikir geldi. Bir finansman talebini alıp başından sonuna kadar gitmesi gereken tüm ofislerde kendileri dolaştırdılar. Her ofisteki personelden, o anda yapmakta oldukları işi bir yana bırakıp talebi her zamanki gibi yürütmesini istiyorlardı. Tek fark talebin birilerinin masasındaki evrak yığınlarının arasında bir yerlerde beklememesiydi. Bu denemenin sonucunda, asıl işin yapılmasının yalnızca doksan dakika yani bir buçuk saat aldığını gördüler. Geriye kalan zaman yani ortalama yedi gün, evrakların bir bölümden diğerine gönderilmesi sırasında tüketiliyordu Sonuçta IBM Credit, fiyat veren görevlilerin yerine genel sorumluları getirdi. Artık başvuru formu bir bürodan diğerine gönderilmiyor ve anlaşma temsilcisi adı verilen tek bir kişi formla ilgili tüm işleri yürütüyordu. Bölümler arası paslaşmalar ortadan kalkmıştı. Anlaşma temsilcilerinin kullanması için yeni ve kapsamlı bir bilgisayar sistemi geliştirildi. Çoğu durumda, bu sistem temsilciye işi için gerekli tüm desteği sağlamakta, zor taleplerde ise, temsilci, az sayıdaki uzmanlardan kredi kontrolü, fiyatlama, vs. konularında yardım alabilmekteydi. Bu aşamada bile paslaşmaya gerek kalmıyor, zira genel sorumlu ile yardım aldığı uzmanlar bir ekip halinde birlikte çalışıyorlardı. Yeni tasarımın sağladığı performans artışı inanılmaz boyutlarda gerçekleşmişti. IBM Credit, 7 günlük süreci 4 saate indirmişti. Üstelik, personel sayısında da artış yapılmamıştı. Ayrıca şirketini üstlendiği anlaşmalar yüz kat artmıştı.

Verilen örnek vakalar şu ortak temaları işlemektedir; süreç odaklı olmak, kuralların yıkılması, bilgi teknolojisinden yaratıcı amaçla yararlanma. Değişim Mühendisliği çalışmaları sırasında unutulmaması gereken konu mevcut sistemin tüm öğelerinin her zaman net olarak algılanamadığıdır. Başka bir ifadeyle sistem öğelerinin bir görünen bir de görünmeyen yönleri vardır. Değişim Mühendisliği çalışmalarının başarıyla gerçekleşmesi için, görünen öğelerle birlikte görünmeyen öğeleri ortaya çıkararak değişimi sağlamak gerekir.

Ülkemizde yapılan çalışmalarda da benzer sonuçların alındığı söylenebilir. Sandoz ilaç fabrikasında yapılan değişim mühendisliği uygulaması, buna bir örnek olarak gösterilebilir. Sandoz’daki çalışmaya, gerçekte üretim alanının dar gelmesine bir çözüm arayışı ile başlanmış, ancak, sorun sonuçta değişim mühendisliği yaklaşımı ile ele alınmıştır.

İlaç sanayinin genelinde olduğu gibi, başlangıçta Sandoz'da da yaygın üretim şekli dikey bölümlemeye dayalıdır. Örneğin bir bölüm, bir işi alıp yapar, sonra bir başka bölüme iletir ve sorumluluğu orada biter. Toz karıştırma bölümünde yan mamul üretilir. Bu tür üretim şekli depolama ve üretim gibi ilave işlemleri gerektirmektedir. Bu işlemler ise, oldukça maliyetlidir. Sürekli stok miktarını kontrol etmek gerekir ve üstelik yeni bir değer oluşturulmaz. Bu çalışma yöntemine alternatif ne olabilir, diye sorulmuş, sonunda üretimi dikey olarak değil, yatay olarak organize etme fikri öne çıkmıştır. Bunun için, üretimi, baştan alıp sonuna kadar götürecek şekilde değiştirmek gerekmektedir. Bunu gerçekleştirmek için, iş merkezlerinin birbirleriyle doğrudan ilişkide olacağı bir mekan hazırlanmış, makineler mümkün olduğu kadar birbirine bağlanmıştır. En önemlisi ise, ilgili ürün hattından tek bir bölümün sorumlu olmasıdır. Bu çalışma öncesinde Sandoz'da granülasyon, tabletleme, kaplama, drajeleme ve kutulama gibi ana bölümler bulunup, bu bölümler ayrı ayrı şefler tarafından yönetilmektedir. Sonuçta çok basit gibi görünen değişikliklerin, Sandoz'a büyük kazançlar sağladığı görülmüştür. Örneğin, dünyadaki Sandoz topluluğu içinde, Türk Sandoz, en kısa üretim süresine sahip duruma gelmiştir. Şimdi bu yöntemle Sandoz'un, dünya genelinde ana ürünlerin üretim süresini 20 iş gününün altına indirmeyi hedeflediğinden bahsedilmektedir. Oysa, bu süre şimdiden 10 iş gününün altına inmiştir. Üretim ön süresi yüzde 40, mekan ihtiyacı ise yüzde 25 oranında azalmış, yan mamul stokları yüzde 95 azalarak, yüzde 5’e inmiş, mamul stokları ise yüzde 20 düşmüştür

Kamu Yönetiminde Değişim Mühendisliği

Değişim mühendisliğinin ilgilendiği husus; asıl olarak kar veya zarar değil, “iş”tir. İşin, daha iyi bir biçimde gerçekleştirilebilmesi için, yeniden tasarlanması amacındadır. Bu nedenle “iş” yapan her kurumda uygulanabilir. Kurumun büyüklüğü yada küçüklüğü, imalat yada hizmet sektöründe olması, kar amacı taşıyıp taşımaması, özel, kamu yada üçüncü sektörde yer alması önemli değildir. Özel işletmelerin değişim mühendisliğini mali yararlar elde etmek amacıyla uyguladıkları bir gerçektir. Ancak, unutulmaması gereken, karın bütün kurumlar için tek ölçü olmadığıdır. “Misyon kurumları” adı verilebilecek olan kurumların amaçları, çalışanlarının ücretlerini vermek, ekipman almak vb. gibi nedenlerle paraya gereksinim duymalarına rağmen, ekonominin ötesinde örgütsel misyonlarını gerçekleştirmektir. Bu tür kurumlar; kamu kurumları, vakıflar, hastaneler, üniversiteler vb. gibi örgütleri kapsamaktadır. Bu kurumlar için, mali durumlarının iyileştirilmesi de önemlidir. Ancak, asıl amaç misyonlarını daha iyi bir biçimde gerçekleştirebilmektir.

Bu nedenle, kamu sektörü ile özel sektörün her ikisinde, verimliliği artırmak ve performansı yükseltmek isteği ortak olduğundan, bu iki sektörde de değişim mühendisliği çalışmalarından yararlanmak mümkündür. Ancak, kamu kurumlarının ve özel işletmelerin örgütsel kültürlerinin birbirinden farklı olması nedeniyle, kamu sektöründe değişim mühendisliği çalışmaları daha farklı nitelikte olacak ve özel sektörden daha farklı sorunlarla karşılaşılabilecektir .

Aşağıda özel sektörden farklı olarak kamu yönetiminde değişim mühendisliğinin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için dikkat edilmesi gereken hususlar açıklanmaktadır.

Kamu kurumlarında ortaya çıkarılan “değer”in özel sektörde olduğu gibi bir tek boyutu yoktur. Özel sektörde ortaya çıkarılan değer, “fiyat” gibi tek bir boyuta indirgenebilmektedir. Ancak kamu kurumlarında, “değer”in veya “kalite”nin tanımını yapmak ya da bunları özel sektörde olduğu gibi net bir biçimde ölçebilmek kolay değildir. Örneğin, çok zor durumda olan vatandaşlar için çoğu kamu hizmeti, parasal bir karşılık olmaksızın kamu kurumlarınca sunulmaktadır. Burada kamu kuruluşları açısından önemli olan husus birincil, ikincil ve üçüncül değerlerin açık ve net bir biçimde sıralanarak örgütteki bireylere aktarılmasıdır.

Kamu kurumlarında örgütsel hedeflerin çok daha büyük oranda belirsizlik içermesi, birbiriyle çatışabilir nitelikte olması, net olmayışı, örgüt üyelerince tam anlaşılamaz olması değişim mühendisliği çalışmalarını özel sektörden daha zor hale getirecektir. Öte yandan, söz konusu nitelikler, kamu yönetimi karar verme sürecinin de özel sektöre oranla daha zor, karmaşık, uzun, engelleme ve ertelemelerle dolu bir hale gelmesine neden olmaktadır. Bu nedenle kamu kurumları, değişim mühendisliği çalışmalarını uygulayarak etkili kararlara ulaşmak ve dolayısıyla örgütsel hedefleri yakalayabilmek için, kurumsal misyonlarını açık, net, ölçülebilir, birbiriyle çelişmeyen ve örgüt çalışanlarınca kolaylıkla anlaşılabilir bir duruma getirmelidirler.

Kamu kurumlarında, özel sektörden farklı olarak, ödül-külfet dengesi tam olarak kurulamamış durumdadır. Ayrıca, kamu çalışanları gerçekleştirdikleri görevlerin örgütlerinin başarısına katkısını tam anlamıyla görememekte dolayısıyla iş tatminleri azalmaktadır. Bu nedenle, değişim mühendisliği çalışmaları ile örgütsel ve yönetsel süreçlerin temelden düzenlenmesi yoluyla, yüksek iş tatmini ve ödül-külfet dengesi kurularak, örgütsel bağlılık artırılmalıdır.

Kamu kurumlarının müşteri odaklı olmamaları ve müşterilerini belirlemekteki zorluklar, değişim mühendisliği çalışmalarını zorlaştırabilecek diğer bir etmendir. Özel işletmelerde ise, müşteri belirlemek oldukça kolaydır. Çünkü, para akışını izlemek yeterlidir. Değişim mühendisliği çalışmaları, müşterinin gereksinimlerinin ve bunları en iyi bir biçimde tatmin etme yollarının saptanmasıyla başlar. Bu nedenle, kamu kurumları açısından değişim mühendisliği uygulamasında bu sorunun mutlaka çözülmesi gerekir.

Yukarıda belirtilen hususlar kamu yönetiminde değişim mühendisliği uygulanamayacağı anlamına kesinlikle gelmemektedir. Kamu kurumlarında, kamunun kendi nitelikleri gereği ortaya çıkan bu zorluklara rağmen, gelişmiş ülkelerde değişim mühendisliğinin başarılı bir şekilde uygulandığı örnekler bulunmaktadır. ABD Ordusu ve ABD Sosyal Sigortalar İdaresi değişim mühendisliği yaklaşımını uygulayarak başarılı sonuçlar elde etmişlerdir. Amerikan üniversiteleri de değişim mühendisliği çalışmalarından başarılı sonuçlar elde etmişlerdir. Artan maliyetler, rekabetin artması, sürekli değişen bir dünya, yeni ve değişen talepler üniversitelerin de değişim mühendisliği yaklaşımından yararlanmalarını zorunlu kılmıştır. Bu kapsamda De Paul Üniversitesi, idari işlerini, en önemli müşterisi olan öğrenciler üzerinde yoğunlaşacak biçimde yeniden tasarlamıştır. Diğer bir deyişle, müşteri odaklı bir dizi süreç oluşturmaya çalışmıştır. Diğer yandan, müşterilerinin belli olması ve mali terimlerle ifade edilebilecek performans ölçütlerine sahip olmaları nedeniyle, Kuzey Amerika'da değişim mühendisliğini uygulayan devlet kurumlarının başını vergi kuruluşları çekmiştir. Müşterileri olarak vergi mükelleflerini saptayan bu kurumlar, süreçlerini müşteri ve hizmet odaklı duruma getirmeye çalışmaktadırlar. Bu çalışmanın temelini, verginin ödenmesini kolaylaştırmanın vergi sorumluluğunu ve dolayısıyla vergi gelirlerini artıracağı düşüncesi oluşturmaktadır. Vergi kurumlarının gider kalemleri ile birlikte gelir kalemlerinin de olması, değişim mühendisliğinin sağlayacağı gelişmenin ölçülebilmesini kolaylaştırmaktadır.

California Teknoloji Enstitüsü tarafından işletilen Jet Geliştirme Laboratuarı da değişim mühendisliği yaklaşımını uygulayan bir başka misyon kurumudur. Bu kurumda değişim mühendisliğini uygulama kararı, müşterisi NASA'dan daha hızlı, daha iyi ve daha az maliyetle çalışması talebinin gelmesi ile alınmıştır. Jet Geliştirme Laboratuarı bu tür bir değişim için, bütün operasyonu yeniden tasarlamaya karar vermiştir. Üst düzey yönetim bu yaklaşım çerçevesinde, öncelikle örgüt misyonunu yeniden belirlemiştir. Örgüt misyonunun yeniden tasarımı, üç temel sürecin (misyon tasarımı, uzay gemisi tasarımı ve işletme tasarımı) ardışık olarak değil, aynı anda gerçekleştirilmesini sağlamıştır. Daha önceden şirketin çalışması, bu üç sürece bölünmüş yaklaşık otuz işlevsel eylem dizisinden oluşmaktadır. Değişim mühendisliği ile birlikte bu üç süreç, tek bir süreç gibi yürütülebilmekte olup, elde edilen sonuçlar umut vericidir.

Yaklaşım, Müsteşarlığımız açısından değerlendirildiğinde de; 4458 sayılı Gümrük Kanunu’nun fiziki kontrolü genel kural olmaktan çıkararak, neredeyse istisnai bir durum haline getirmesi, bu durumun gümrük işlemlerinin bilgisayar ortamında yürütülmeye başlamasıyla da fiiliyata geçirilmiş olması, gümrük hizmetlerinin ağırlıklı kısmının online ortamda BİLGE sistemiyle gerçekleştirilmeye başlanmasıyla da, insan unsuruna dayalı maddi (yazım hataları, dört işlem hataları, basit kontrol hataları gibi) hataların ortadan kaldırılarak, buradan sağlanan zaman tasarrufuyla da gümrük personelinin dikkatini gümrük hizmetlerinin daha teknik yürütülmesine imkan sağlanılmış olması, gümrük veri ambarının (GÜVAS) sağladığı avantajlar doğrultusunda fiziki kontrole dayalı gümrük işlerinden giderek uzaklaşılarak ve mavi hat, sarı hat, kırmızı hat uygulamaları ile muayene ve kontrol hizmetlerinin çeşitlendirilmiş olması, bunların yanında yapılan risk analizlerine dayalı olarak sonradan kontrol işlemlerine de başlanılmış olması gibi yeni anlayış ve uygulamalar ile çağın gereklerine uygun beklentiler, Gümrük Müsteşarlığı’nda değişim mühendisliği çalışmaları için elverişli bir zeminin var olduğunu göstermektedir.

S o n u ç

Değişim mühendisliği son yılların üstünde en çok durulan yönetim konularından biridir. Yine, bu yaklaşımın ayrılmaz bir parçası da “bilişim teknolojisi” kavramıdır. Değişim mühendisliği “bütünsel” özellik gösterir ve tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji, standartlar, kontroller v.s.) ve sosyal yönlerinin ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır. “Bütünsellik” özelliği aynı zamanda şunu ifade etmektedir; Değişim mühendisliği; otomasyon, toplam kalite yönetimi, yeniden yapılanma, çalışanların güçlendirilmesi, dış kaynaklardan yararlanma, yalın organizasyon, sıfır hiyerarşi, kademe azaltma, esnek üretim gibi yeni yönetim tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi gerçekleştirmeyi hedeflemektedir.

Yaklaşımın tüm bu tanımlamalarıyla birlikte; yönetimin temel fonksiyonlarının gerek kamu sektörü, gerek özel sektör ve gerekse de üçüncü sektörde ortak olması nedeniyle kamu yöneticileri, özel sektörde uygulanan değişim mühendisliği çalışmalarından elde edilen deneyimlerden yararlanarak, kendi kurumlarında bu yeni yaklaşımı kullanmak yoluyla örgütsel verimliliklerini ve performanslarını artırabileceklerdir. Kamunun kendi niteliklerinden kaynaklanan zorluklara karşı gerekli önlemlerin alınması ve ısrarla uygulanması koşuyla başarılı sonuçlar elde edilecektir.

Son olarak; Avrupa Komisyonu’nun Türkiye için hazırlamış olduğu 8 Kasım 2006 tarihli İlerleme Raporunun Müsteşarlığımızı ilgilendiren kısmında özetle; Türk Gümrüklerindeki son modernleştirme çabalarının başarısından bahsedilmekle birlikte, Gümrükler ile Kültür Bakanlığı, Türk Patent Enstitüsü, emniyet birimleri, fikri mülkiyet hakları mahkemeleri gibi diğer ilgili makamlar arasında eşgüdümün önemli ölçüde artırılması, bilişim teknolojisi alanında karşılıklı bağlanırlılık ve Topluluk bilişim teknolojisi sistemleri ile uyumlu şekilde çalışılabilmesini teminen zamanında hazırlık yapılması için ilave çabalara ihtiyaç duyulduğundan bahsedilmektedir. Müsteşarlığımızdaki değişim çabalarının yanında, bütün organizasyonun amaçlar ve imkanlar esas alınarak tüm süreçlerin en başından sonuna kadar yeniden gözden geçirilmesi ve gerekirse organizasyonel yapıların da değiştirilmesi suretiyle sistemin tamamen bir değişim mühendisliği süzgecinden geçirilmesi; gerek bu sorunlara çözüm olmak ve gerekse de mevcut kaynak kısıtları içinde verimliliği ve kaliteyi arttırmak için neden iyi bir yol olmasın?

KAYNAKÇA :

1. AKTAN C.Can, “2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri”, (1), Değişim Mühendisliği, İstanbul, TÜGİAD Yayınları, 1999.
2. ATAMAN, Göksel, İşletme Yönetimi, Temel Kavramlar ve Yeni Yaklaşımlar, Erdiz Masaüstü Yayıncılık Yayın No: 181, İstanbul 2001.
3. BİÇER, İ., Hakkı, SUNGUR, HAKAN, “Yönetimde Davranışsal Düşünce: Business Process Reengineering”, Tüsiad-Kalder 4. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul 8-9 Kasım 1995.
4. DAİM Tuğrul, “Neden Reengineering Yeniden Yapılanma”, Önce Kalite Dergisi, 1995, Temmuz sayısı.
5. DEMİREL, Gülşen, ( 1994 ), “Yeniden Doğuş Mucizesi”, Kapital, sayı: 5.
6. HAMMER, M. ve J. CHAMPY Değişim Mühendisliği: İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto, (Çev. Sinem GÜL), Sabah Kitapları, 2.baskı, İstanbul 1993.
7. HAMMER, M. ve S.A. STANTON Değişim Mühendisliği Devrimi: Ne Yapmalı, Ne Yapmamalı?, (Çev. Sinem GÜL), Sabah Kitapları, İstanbul 1995.
8. HALACHMI, A. ve T. BOVAIRD “Process Reengineering in The Public Sector: Learning Some Private Sector Lessons”, Technovation, vol.17, 1997.
9. GÖÇER Haydar, TOKSÖZ Ali, TÖREMİŞ Faruk, “Gümrük ve Dış Ticaret İşlemlerinde Risk Analizlerine Dayalı Hedeflenmiş Firma Denetim Usulleri ve Gümrük Kontrolörleri Tecrübeleri Işığında Sonradan Kontrol”, Ankara, 2006
10. İ.Ü.Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi No: 23-24 (Ekim 2000-Mart 2001)
11. KOCK, Neru Fr. Jr., ROBERT J. Mc. Queen, “Is Reengineering Possible in Public Sector? A Brazilian Case Study”, 1996.
12. KOTLER Philip, “Pazarlamanın Yeni Yüzü”,İstanbul: Capital Yönetim Dizisi, 1998.
13. PETOZZO Daniel P. , JOHN C. Stepper, “Successful Reengineering”, New York, 1994.
14. Türk İdare Dergisi, Sayı:436, 2002.
15. www.ceterisparibus.net
16. www.sitetky.com